Zasobowy rachunek kosztów (ZRK, Resource Consumption Accounting, RCA) to narzędzie rachunkowości menedżerskiej, które koncentruje się na dostarczaniu rzetelnej informacji umożliwiającej optymalizowanie kosztów. Pozwala na lepszą kontrolę posiadanych zasobów i ich kosztów niż tradycyjne metody kalkulacji. W niniejszym artykule przedstawiono przykładowe wdrożernie zasobowego rachunku kostów w Niepublicznym Zakładzie Opieki Zdrowotnej.

W tej części cyklu opisujemy pierwsze cztery poziomy z modelu 12 poziomów dojrzałości w kalkulacji kosztów1. Model ten został opublikowany przez Międzynarodową Federację Księgowych (International Federation of Accountants, IFAC). Poziomy od 1 do 4, to poziomy, w których kalkulacja odbywa się na bazie danych historycznych, a rezultatem kalkulacji jest zagregowana informacja o kosztach na poziomie grup produktowych lub grup usług. Oznacza, to że przedsiębiorstwa realizujące kalkulacje z poziomów od 1 do 4 nie wyceniają kosztów poszczególnych produktów (indeksów) lub kosztów konkretnych usług.

Czy dodatkowy wysiłek związany z bardziej szczegółową wyceną jest współmierny z zwrotnie otrzymaną informacją kosztową?. Opierając się na przykładowym wdrożeniu zasobowego rachunku kosztów w przedsiębiorstwie zajmującym się produkcją mrożonych artykułów spożywczych oraz mając na uwadze bieżącą sytuację ekonomiczną przedsiębiorstw, która zmusza do skupiania uwagi na zasobach i poprawnej kalkulacji kosztów ich zużycia, jesteśmy przekonani o zasadności przeprojektowania stosowanych rachunków kosztów. Zaskakujący jest wynik przeprowadzonego badania wśród menedżerów, które mówi że aż 98% z nich nie ufa obecnie stosowanym systemom kalkulacji kosztów . Oznacza to porę na zmianę.

Wielu Dyrektorów Finansowych i Controllerów zastanawia się, jak aktualnie stosowany w firmie rachunek kosztów ma się do najlepszych praktyk oraz światowych doświadczeń w zakresie zarządzania kosztami. Przedstawiony w artykule „Model 12 Poziomów Dojrzałości w Kalkulacji Kosztów” (opublikowany przez Międzynarodową Federację Księgowych  - IFAC), jest doskonałym narzędziem benchmarkingowym, które może być wykorzystane przez organizacje do samooceny w zakresie (a) aktualnego poziomu zaawansowania w kalkulacji kosztów oraz (b) wytypowania, do którego z wyższych poziomów dojrzałości w kalkulacji kosztów firma może aspirować w przyszłości.

Wdrożenie sytemu informatycznego do zarządzania rentownością przedsiębiorstwa na podstawie rachunku kosztów działań w przedsiębiorstwie MK Sp. z o.o. było kolejnym etapem wdrożenia koncepcji ABC. Firma, która posiada w pełni funkcjonalny zasobowy rachunek kosztów, ma już solidne podstawy do realizacji dalszego etapu wdrożenia, jakim jest implementacja modeli ABC/M, pozwalających na dokładniejszą wycenę procesów realizowanych na rzecz klientów oraz wytwarzanych i sprzedawanych produktów. Wszystkie dane dotyczące przedsiębiorstwa MK Sp. z o.o. zostały zmienione.

Czym jest zasobowy rachunek kosztów oraz jakie korzyści daje jego wdrożenie? Na te pytania spróbujemy odpowiedzieć w tym opracowaniu. Analizujemy w nim przedsiębiorstwo MK Sp. z o.o. – producenta systemów kominowych ze stali szlachetnych. Znajduje się ono w ścisłej czołówce polskich producentów systemów odprowadzania spalin ze stali szlachetnych. Wszystkie dane dotyczące przedsiębiorstwa MK zostały zmienione.

W poprzedniej części cyklu (nr 5/2009) przedstawiliśmy równanie czasowe opisujące proces kompletacji oraz podstawowe wnioski, które na jego podstawie zostały wyciągnięte. Niniejsze opracowanie dotyczy natomiast zastosowania równania czasowego do zbadania pracochłonności kompletacji zamówień o odrębnych charakterystykach i wskazania jej bardzo znaczącego zróżnicowania wynikającego z odmiennych zachowań zakupowych klientów.

Istotność obszaru logistyki, ze względu na jego bezpośrednie oddziaływanie na klienta oraz generowane w jego ramach znaczące koszty, jest we współczesnym przedsiębiorstwie bardzo duża. Dlatego kwestia zidentyfikowania potencjalnych usprawnień i zwiększenia efektywności w tym obszarze przedsiębiorstwa jest szczególnie ważna.

Niniejsze opracowanie jest VI częścią cyklu As Easy As ABC i dotyka problemu kalkulacji kosztów oraz zyskowności klientów przedsiębiorstwa. Celem cyklu artykułów jest proste i logiczne przedstawienie, na bazie polskich oraz zagranicznych doświadczeń wdrożeniowych, głównych zasad projektowania i skutecznego wdrażania systemow rachunku kosztów dzialań (ABC/M)

Coraz więcej polskich i zagranicznych przedsiębiorstw poszukuje metod pozwalających na precyzyjną wycenę kosztów i rentowności produktów. Wiedza o tym, na jakich produktach firma zarabia najwięcej, a na których traci zdaje się być kluczowa na nadchodzące czasy.

Rozliczanie kosztów niewykorzystanych zasobów na wytwarzane produkty może grozić wystąpieniem zjawiska tzw. spirali śmierci kosztów stałych. Polega to na tym, że w danym okresie rozliczeniowym wytworzone produkty obciążane są kosztem niewykorzystanych zasobów i na podstawie tak skalkulowanego kosztu ustalana jest zawyżona cena sprzedaży produktu. Jak uniknąć tego groźnego zjawiska?”

Wdrożenie systemu rachunku kosztów działań w LUMAG Sp. z.o.o. było wynikiem realizacji strategii firmy. Dążąc do osiągnięcia sukcesu rynkowego, firma ta nie tylko stale ulepszała swoje produkty i modernizowała park maszynowy, ale również inwestowała w nowoczesne narzędzia zarządzania. Jednym z obszarów rozwoju firmy było wdrożenie Profit Managament System firmy ABC Akademia.

Podczas wdrożeń systemów ABC/M elementowi zasobów poświęca się niewiele uwagi, a warto zauważyć, że element zasobów jako pierwszy wpływa na dokładność wszelkich późniejszych obliczeń. Brak Zasobowego Rachunku Kosztów jest jedną z najczęstszych przyczyn niepowodzeń wdrożeniowych rachunku kosztów działań. Jak temu zaradzić?...

Rachunek kosztów działań jest prezentowany w Polsce zarówno z dobrej, jak i złej strony. Jak pokazują doświadczenia, przedstawianie koncepcji ABC/M jako skomplikowanego i niewdrażalnego systemu rachunkowości zarządczej wynika wyłącznie z braku praktycznych doświadczeń wdrożeniowych.

Skuteczne zarządzanie przepływami pieniężnymi jest jednym z kluczowych obszarów zarządzania w każdym przedsiębiorstwie. „Tradycyjnym” źródłem informacji o stanie środków pieniężnych jest „księgowe” zestawienie przepływów pieniężnych – prezentuje ono jednak informację historyczną, która, choć z punktu widzenia rachunkowości i analizy finansowej może być przydatna, to dla osób zarządzających firmą, jest raczej mało użyteczna. Jak zatem zabezpieczyć się przed niespodziewanym brakiem gotówki?

Głównym celem funkcjonowania systemu jest wsparcie menedżerów w podejmowaniu trafnych decyzji. Przyjęcie tego założenia przez zespół wdrażający system gwarantuje sukces projektu, gdyż odpowiednio duża uwaga i wysiłki zespołu poświęcone są zastosowaniom systemu ABC/M.

Tylko świadome zarządzanie relacjami pomiędzy przychodami a kosztami prowadzi do świadomego zarządzania rentownością przedsiębiorstwa. Fundamentem koncepcji Activity Based Pricing jest system ABC/M (rachunek kosztów działań), którego zadaniem jest właśnie dostarczanie pracownikom odpowiedzialnym za podejmowanie decyzji cenowych „rzetelnych” informacji kosztowych.

Wdrożenie systemu ABC/M w przedsiębiorstwie Jurajska Spółdzielnia Pracy zostało zakończone w listopadzie 2007 r. Zostało ono przeprowadzone w oparciu o specjalistyczne oprogramowanie klasy ABC/M oraz dedykowane narzędzie analityczne. Po upływie kilku miesięcy od zakończenia wdrożenia menedżerowie i controllerzy przedsiębiorstwa mają dostęp do informacji, które już w chwili obecnej pozwalają odpowiedzieć na nurtujące ich od lat pytania.

Prototyp modelu ABC otworzył oczy menedżerom. Okazało się na przykład, że największy klient przedsiębiorstwa generuje straty! W organizacji popełniano wiele błędów, a system cenowo- rabatowy nie miał nic wspólnego z rentownością realizowanych transakcji. Szybko podjęto decyzję o wdrożeniu Activity Based Costing w hurtowni.

Jeżeli dwóch klientów kupuje w naszym przedsiębiorstwie taki sam miks produktów po tych samych cenach w tym samym okresie, to czy są oni jednakowo zyskowni? Oczywiście, że nie. Niektórzy klienci składają zamówienia realizowane w ramach standardowych tras  transportowych, podczas gdy inni wymagają wyjątkowego traktowania, jak np. specjalnych terminów i miejsc dostaw.

Jeżeli twoja firma sprzedaje w tym samym okresie dwa produkty w tych samych ilościach i cenach do jednego klienta to czy sprzedaż tych produktów jest tak samo zyskowna? Oczywiście, że nie. Niektóre produkty produkowane są w przedsiębiorstwie w znacznie krótszych seriach produkcyjnych niż inne, co skutkuje koniecznością wykonywania większej liczby działań związanych chociażby z przygotowaniem i zakończeniem produkcji. Inne z kolei produkty wymagają specjalnych warunków składowania oraz zamrożenia większych mas kapitału. Oznacza to, że na kosztochłonność produktu wpływa przyjęty sposób organizacji produkcji i zaopatrzenia poszczególnych produktów.

Wyobraźmy sobie, że zakładamy nowy biznes – firmę produkcyjną. W wynajętej za 4700 zł miesięcznie hali produkcyjnej stawiamy nowo nabytą maszynę produkcyjną o praktycznej wydajności wytwarzania 10 sztuk wyrobów gotowych na zmianę. Cena rynkowa sprzedaży produktu wynosi 12 000 zł.
Miesięczny koszt amortyzacji maszyny to 60 000 zł. Maszyna obsługiwana jest przez 1 operatora o koszcie miesięcznym 4000 zł. Oznacza to, że koszty pośrednio produkcyjne przypadające na 1 sztukę praktycznej ilości produkcji wynoszą 6 870 zł (68 700 zł / 10 szt.)
Do wytworzenia każdego produktu niezbędne jest zużycie surowców materiałowych o koszcie 4000 zł na sztukę. W rezultacie koszt jednostkowy wytworzenia produktu wynosi 10 870 zł, co przy cenie 12 000 zł pozwala na osiągnięcie marży równej 1 130 zł (9,4%).

Jeżeli koncepcja rachunku kosztów działań jest prosta i logiczna to, jaka jest przyczyna częstych niepowodzeń wdrożeniowych. Jedną z podstawowych przyczyn niepowodzeń wdrożeniowych systemów ABC/M jest brak zasobowego rachunku kosztów przekładający się na niedostępność informacji o kosztach poszczególnych zasobów organizacyjnych, przez co już w pierwszej fazie rozliczeń kosztów zespoły wdrożeniowe napotykają na duże problemy. A tak naprawdę, projekt wdrożeniowy powinien być zatrzymany.

Wdrożenie rachunku kosztów działań to przedsięwzięcie wymagające zaangażowania całej organizacji. Dlaczego? ABC/M jest koncepcją, która pozwala na budowanie systemowych, holistycznych modeli efektowności przedsiębiorstw, obejmujących swym zasięgiem całość organizacji. Koncepcja ta, jako procesowy rachunek kosztów jest niezależna od funkcjonalnego podziału przedsiębiorstwa. Przedstawia ona organizację jako system składający się z działań realizowanych na rzecz wytworzenia produktów i obsługi sprzedażowej klientów (...)

Niniejsze opracowanie otwiera cykl sześciu artykułów „As Easy As ABC”, których celem jest logiczne i proste przedstawienie, na bazie polskich i zagranicznych doświadczeń wdrożeniowych, głównych zasad projektowania i skutecznego wdrażania systemów ABC/M (...)

Polscy konsumenci, podobnie jak konsumencina całym świecie, ostrożnie przekonują się do innowacyjnych produktów czy usług. Producenci muszą to zrozumieć i cierpliwie przełamywać uprzedzenia klientów.

W niniejszym artykule prezentowane są doświadczenia z wdrożeń systemów ABC/M w polskich przedsiębiorstwach dystrybucyjnych i produkcyjnych. Celem artykułu jest pokazanie wykorzystania „krzywych wieloryba” zyskowności klientów do identyfikacji profilu rentownego i nierentownego klienta. W artykule wykorzystano doświadczenia z wdrożenia systemu ABC/M w polskim przedsiębiorstwie dystrybucyjnym działającym w branży FMCG. >>

Zarządzanie łańcuchem dostaw (Supply Chain Management) to zarządzanie przepływem surowców i produktów począwszy od źródła zaopatrzenia aż do finalnego konsumenta[1]. Powyższe wskazuje, że system logistyczny obejmuje pełen przepływ materiałowy od zaopatrzenia w surowce do dostarczenia gotowych produktów finalnym odbiorcom (wraz z towarzyszącym przepływem informacji, który zarówno kontroluje jak i ewidencjonuje ruch towarowy).>>

ABC Akademia zaprasza do lektury cyklu artykułów „Zarządzanie procesowe i mapowanie procesów w obszarze działalności przedsiębiorstw dystrybucyjnych”. Artykuły te są wynikiem działalności badawczo – rozwojowej konsultantów firmy ABC Akademia. >>

• "Podejście systemowe w teorii organizacji i zarządzania" cz.1. (Artykuł Nr 1)
  Organizacja jest podstawowym założeniem, na którym opiera się metodologia systemowej teorii organizacji. Według R.L. Ackoffa „organizacja to system zachowujący się rozmyślnie, zawierający przynajmniej dwa zachowujące się rozmyślnie składniki... >>

Klienci są coraz bardziej wymagający, rynki ulegają podziałowi, skracają się cykle życia produktów, a producenci inwestują w elastyczne technologie. Era masowej produkcji i masowego marketingu została zastąpiona erą elastycznej produkcji i mikromarketingu. Systemy zarządzania kosztami...

Ostra konkurencja cenowa, jaka panuje na rynku dystrybucji artykułów spożywczych, malejąca marża brutto oraz duża ilość i rozproszenie niewielkich klientów to główne czynniki, które wywołały potrzebę przyjrzenia się kwestii kosztów i rentowności klienta w Hurtowni Mega firmy Nadwiślanka S.A. >>

Strategia outsourcingu to przejaw rozumowania, że przedsiębiorstwo nie jest w stanie działać najbardziej efektywnie na rynku we wszystkich obszarach swojego funkcjonowania. >>

Integracja łańcucha dostaw dostarcza wielu możliwości poprawy obsługi klienta oraz eliminacji zbędnych kosztów. Rachunek kosztów łańcucha dostaw (Supply Chain Costing) to podejście postulujące pomiar kosztów procesów (działań) przebiegających w całym łańcuchu dostaw. >>

Projekt, finansowany przez Giełdę Papierów Wartościowych w Warszawie, koordynowany przez Jarosława Śmietaniaka realizowany był od czerwca 2000 r. do marca 2001 r. >>

Wykorzystanie rachunku kosztów działań do zarządzania klientami firmy odsłania obszary nieefektywności w obsłudze klienta oraz pozwala aktywnie i dynamicznie zarządzać rentownością odbiorców. Przedsiębiorstwo staje się nowoczesną organizacją XXI wieku otwartą na wyzwania jakie niesie ze sobą przyszłość i działanie konkurencj. >>

Budżetowanie kosztów działań (Activity Based Budgeting – ABB) to odwrócenie rachunku kosztów działań. Metoda ta zakłada określanie wielkości zasobów dla jednostek organizacyjnych i ośrodków odpowiedzialności na podstawie zapotrzebowania na działania, które te zasoby mają przeprowadzić. >>

Activity Based Costing to metoda pomiaru, analizy kosztów oraz efektywności działań realizowanych w ramach procesów zachodzących w przedsiębiorstwie. Tradycyjne systemy rachunku kosztów, jakie stosowane są w ogromnej większości polskich przedsiębiorstw, w zasadzie nie dostarczają informacji na temat kosztów i efektywności procesów. >>

Celem niniejszego artykułu jest pokazanie fragmentu możliwości wykorzystania informacji płynących z modelu ABC do zarządzania portfelem produktów firmy. >>